黑快馬(股)內部高階主管訓練用書 20050501發行 李經康著（非賣品）
這本書是以「打造黑快馬專業經理人如何產生中心思想」為主題，並以「打造核心競爭力」為中心思想，以「三層業務鏈」為指導原則，在內容方面，所提到的管理知識面較少，這也包函了二個因素在裡面：
1. 本書在管理面寫的很少，因為真正的全面性管理知識是在學校MBA課程學習，我並沒有全面性管理知識的學術研究背景，對於欲學習企業經營全面性管理的主管，我鼓勵主管們到大學的EMBA就讀，在學校裡有非常多的案例研究，有很多經營歷練豐富的同學可以討論與交流，可以學到更豐富的全面性企業經營的管理知識。
2. 本書的內容主軸是專業經理人「如何產生中心思想」為主題，延伸形成公司的「核心文化競爭力」並以「三層業務鏈」為指導原則的內容撰寫主軸。企業經營，是在長期的獲利下才能談經營管理，在此更拉高一個層次的說明，獲利基礎必須建立在：
「今天的短期獲利目的是建立在明天的中、長期連續性計劃及長遠的理想為基礎，企業獲利的更高層次意義，是在長遠的願景下，維持企業連續性成長過程中的經營關鍵」。
黑快馬的專業經理人應善長於描繪出企業經營的短、中、長期三層業務鏈的連續性長期發展的關係，並加以落實執行，這三層業務鏈的關係，我的定義如下：
第一層：短期、安全型營收。
第二層：中期、投資型營收。
第三層：長期、研究型營收。
這才是「打造企業核心競爭力」的關鍵思考。如果今天的獲利不是為了要實現明天的短、中、長期連續性經營計劃，那麼，企業經營目的只剩下為了做業務銷售，更明白的說，叫做「賣東西賺錢」為目的，和明天競爭中所需的「核心競爭力」沒有關連，那麼，隨時可能面臨在企業運行的內、外在大小環境變動時，嚴重倒置企業瓦解、崩潰。那只是早倒閉或晚倒閉而已。就長期經營而言，早失敗或晚失敗，沒有太大的差別意義。早失敗，趁著還年輕，還可以有機會再來一次;晚失敗所承受的挫敗過於沈重，很可能就沒有再來的機會了。
從企業長期持續發展的角度下看來，如果明天會失敗，相對於今天賺多少錢意義並不大，正確的賺錢的發展意義是，所賺到的錢，是在你規劃未來三層業務鏈的目標下，才具有賺錢多寡的意義的。就持續發展而言，今天垮台和明天垮台有何不一樣?越慢垮台所受到的挫折越大，復原力越困難。
沒有核心競爭力的企業，就不要做「開發商的原廠夢」，反而去做有核心競爭力的原廠的經銷／代理商，規模較小、不需做研發投資、成本管理彈性較大，更容易掌握單純的『賺錢』。
我在這本書以「產生核心競爭力的思想主軸」為內容核心精神，在許多篇幅談到短、中、長期三層業務鏈的連續性經營關係；我認為，那是三層業務鏈所帶來的經營獲利成效，串連了企業短、中、長期連續性的經營關係，是企業經營中的最重要環節，計劃性的獲利成長，轉投資在維持持續成長的爭力的發展上；簡單的說就是：
「企業經營是在現實底下談理想，沒有獲利，就不會有理想」。
因此才以「專業經理人如何產生中心思想指導原則」的觀點，為本書主題。
傳統的高度的經驗累積，代表了在一個領域中的經營深度，也因如此，難以跳脫創新的知識領域。專業經理人的本身應具有追求新知識的學習力不恥下問，才是真正具有領袖特質，能帶領企業繼續成長的專業經理人。我深信學習新知識的力量將帶領企業成長。
我個人的專長是以業務銷售及行銷起家，對於商品在公開市場競爭的方法，亦有較多的營運理解及把握，但本書中很少提到行銷／銷售方面的內容及觀點，因為我認為，再強大的品牌行銷，都不是核心競爭力，再好的RELATION BUSINESS也不是核心競爭力，在廣泛的企業經營知識裡，那屬於業務管理中的銷售管理的一環，只是企業經營的一小環而已；專利取得量多寡及研發的科技技術有多高明…等，這些都不是核心競爭力；我認為，企業經營的長久核心競爭力，是「三層業務鏈」的持續性，進而延伸打造「企業核心文化競爭力」。如何產生核心文化競爭力呢?
這是一種思想的產生，也是本書指導原則的內容主軸。
第一~四章【打造專業經理人中心思想篇】是整本書的核心，內容完全是在談論「專業經理人如何產生企業的核心競爭力」的中心思想，包括了短、中、長期的三層業務鏈的連貫性、提出短期獲利的目的是建立在長期計劃之下的獲利意義、專業經理人的六大領域技能呈現、建立科學又有效的人資考核系統、提出企業願景及競爭戰略目標、打造一個核心競爭力剛好是對手核心競爭力的剋星策略、提出向對手重鎚出擊的策略、提出破壞對手金雞母的策略、提出為客戶創造最大價值的理念及執行方向、提出不受跨領域產品策略、提出閃避軟微核心技術的研發策略、拉高核心競爭力為文化競爭力的百年事業延續策略。
第五章是教導有企圖心要達到年薪十萬美金等級的專業經理人的評估標準，各經理人可依照本章內容所提出的方向做計劃編列，提出經營願景，並化為執行方案，反應出年度計劃表的方法而達到這個標準的方法。
第六~八章【年度計劃編列指導篇】，是對於企業經營的運行，是仰賴在「計劃經營」，凡事都必先有計劃,團隊才能有執行方向。
我在2002年4月21日接任總經理後，每年底所提出的下年度經營執行計劃表，依當年度所看到企業缺乏不足應加強處，所擬出的執行計劃表，次年就照著這張計劃表方向運行，每月1號做上月各部門工作進度及績效的差異分析會議，找出差異處並提出立即的改善辦法，做出月考核、季考核、年考核辦法，做出每月定期的六大經營會議，依照目標進度延攬部門人才，建立業務制度，使企業高速成長，2003年成長300%，2004年再成長131%。第八章則是我帶領各事業處主管編擬2005年度計劃表，提導各部經理人如何編列年度計劃及應注意到那些編列重點，也就是說，從2005年起，就是由各事業處主管帶領團隊編列成長目標，而我就依照年度成長目標做每月差異分析檢討會議來考核主管的績效是否可續任的重要依據。
第九~十一章【專業經理人特質篇】是在描述一個專業經理人應有的特質及體認，包括了：管理篇、時間篇、做人篇、做事篇、溝通篇、公關篇、合作篇、忠誠的輔佐主管、全心的經營部門、榮耀歸上司、承上啟下當橋樑、人格比金錢重要。第十篇在談做決策的方法，包括了：做決策前應具備那些職能、如何區分管理決策及經營決策、決策要考慮的因素等。第十一章在談論面對問題時，應先找出問題核心，由核心發展週邊資源而繪出的架構圖，也就是說，面對非結構化的問題，也是由結構化的邏輯著手，並把我之前在解析公司營運核心方向的四張圖表解析提出來，就是這四張圖表造就了黑快馬的今朝，簡單的說，我提出「面對問題時應先將問題加以圖表化的方法」。
第十二~十四章【經營閒談篇】是因為公司擴大分佈在國際各地，新進同仁不認識黑快馬的過去成長背景及對未來的期許與承諾，因此我寫給新進同仁的一封信。另，我在平日隨手做的紀錄，每條列的記錄，都可以寫一篇文章來解說。第十二章給新進同仁及合作伙伴的一封信，內容描述過去黑快馬在慘況中經營，破繭而出，美的讓過去的投資人認不出當年的我們，並提出了創新、傳承、躍升的未來方向。
第十三~十四章是平日隨手記心得，有中間幹部層也有經營層的心得分享，以條列方式呈現，可當成座右銘，亦可當成睡前閒情閱讀，相信會讓各經理人閱後得到心有烕戚焉而晦心一笑的共鳴。
第十五章【中心思想系統圖表解說】是我把第一~四章的內容試圖邏輯化的繪製出專業經理人的中心思想結構圖，亦是濃縮了本書核心精華。
升遷到一線主管的因素，並不是升遷的CEO的因素
我曾看到一篇文章中寫到：
「被指定為執行長繼任者，都是才華洋溢、努力工作、出類拔粹又精明能幹的人，但是大多數了最都無法接任執行長。主因是這群內定為執行長繼任人們都不了解，讓他們爬到公司第二號人物的因素，並不足以使他們更上一層樓成為執行長」。
執行長的職務不僅是智慧高人一等，執行長的職務是要領袖特質的人才能勝任的。
這篇文章對我的啟示很大，因為我也面臨到這個問題，每提拔主管擢升一層，就看到這位主管能被擢升的因素，卻不足接下更上一層職務的責任，也就是前職務和擢升的後職務的工作特質是不一樣的；但是對於被提拔的當事人而言，他仍然會運用過去握升前的工作習慣，延伸至擢升職務後的工作方式，他並不知道，前職務和後職務的工作方式、工作特質是完全不一樣的，必須從心態上開始轉變。除了工作上優秀的表現外，同時擁有「核心價值觀」三點：
「熱情、學習、執行力。」(請參閱：打造長盛不衰的核心經營理念一文)
這三點都和「以績效擢升為一線主管」的關係並不直接關連，僅有極少數的人才能同時擁有這三種綜合體的特質。這種特質，並不能單從經由企業的培訓系統完成，主要是靠個人對人生的生活與工作心態、工作期許、人生觀的改變、人生使命…等的看法而不同，反射出的的人格特質，而領袖特質是「悟道力」，是無法培育的。我僅能在本書中提醒，會因每個經理人悟道能力深淺不同，反射出的是否有領袖特質的差異。
知識的力量
1980年代，半導體是日本的天下，現在台灣已在日本之前，來自於知識的成長。沒有Knowledge，企業就無法談創新。「今天沒有專業知識，沒關係，經過努力學習，明天你就會有」。成長型的公司指標就是專業經理人對資訊的體認，這個時代，企業經營比的不見得僅是擁有多少人才，而是擁有多少人才加上多少knowledge，更不是比擁有多少工廠或通路。2000年後，PC產業DELL的成長，來自於DELL對電子化知識的認識，在取得資料後，對資料的體認延伸出偉大的電子化系統。
以高成本的服務競爭優勢取勝贏得市場
不論是價格、品牌、產品、市占率…等，都只是和別家公司的「產品比較性優勢」，而不是企業的「核心競爭優勢」，那麼若問你：
「如何能在成長時，在每個國家及每個地區，都能保持持續性的競爭優勢時，你的回答是什麼?」再問：
「我們別家網路科技公司有沒有區別，我們的優勢是什麼?」
當我們看到WALL MART、海爾、聯強、神腦，都是透過服務的核心競爭力來支撐公司品牌，沒人能超過他們，因為他們做到別人提供不了高成本及嚴密服務流程的「服務競爭」。
「高品質的服務」後面所牽連的科技管理技術執行成本太高，是花了相當長的時間和金錢累積挫敗，才得到系統化專業分工經驗，所產生的新技能、新科技、新的獨特思維、大量且持續性的資本投入…所形成的，所投入的經營經驗中所累積的知識、技能和時間都成正比，要用十年或二十年才能完成的一項獨特企業技能，是別人買不到、學不到、偷不走的競爭KNOW HOW。所要注意的是，在設計一個核心競爭力時，市場擴大到別國他地時，這個核心競力會不會和當地文化衝突，從優勢轉為劣勢呢?舉例而言：
海爾的「五星級到府維修服務策略」優勢到了國際，剛好是弱勢。日本貨及美國貨的產品，是不用到府服務的，因為「產品需要到府服務，暗示了產品的品質不好。」
美國人及日本人是透過六個標準差生產產品，不是透過「維修服務」來補強產品缺點，在日本人及美國人產品的生產觀點裡，在一定的期間內，有問題的產品，直接給消費者換新的，不需透過維修完成。你看過美國貨及日本貨在行銷上強調維修嗎?石滋宜在《我懂了六個標準差》的序文說：
「品質是一種哲學，是一種習慣」。
反觀通路商就應強調維修服務，才能有不需仰賴原廠的自有獨特的核心競爭力，客戶才會到通路品牌商購買產品產生對通路品牌商的忠誠度，原廠反而會必須回頭仰賴的通路品牌的核心競爭力，如同聯強在廣告上強調的「指定聯強貨、就是要聯強貨、聯強貨30分鐘快速維修服務品質保証」,聯強在品牌行銷引導客戶認同聯強貨，事實上，那些都不是聯強貨，在這個領域裡，聯強是個通路商，但在品牌行銷上卻引導客戶到聯強購買的所有商品都叫聯強貨，這是一個獨有的品牌競爭力。
六個標準差的應用，對於百行百業都適用的有效生產觀念。但在軟體產業有稍許的不同：
「軟體靠的是科技技術的進步速度來提升升級服務的競爭優勢，這個部分和六個標準差生產一次性到位的規格化產品，在保固期內直接換一個新的商品的實現方式是不同的，軟體沒有換產品的問題，因為軟體產品若有問題，所要做的是『解決問題的服務速度』」。
在此延伸出一個思考「有公司能提供所有客戶的一日到府教學服務，這種高成本，將全數打敗當地所有競爭企業」，因為這種服務方式，隱藏極高成本，全球沒有一家軟體公司能做到，而我們的營運獨特的BUSINESS MODEL，是可以做到;把網站電子商務、進銷存、會計總帳的服務人員全部訓練好，提供免費電話咨詢服務及免費到府教學服務，即可打敗其他軟體競爭公司，同時也是打造了一個「核心競爭優勢正是對手核心競爭力的剋星」。
聯強和神腦都提供了高成本的2年免費維修服務(也提供了其他獨特的高成本客戶服務策略)，打敗了全台灣所有通路公司，他們獨特的服務理念延伸至全球皆勝利。這給我一個省思，因為軟體業的最終還是「服務」，我們必須讓這個服務策略到位，深入研究「到府服務的人資服務管理流程及營運成本管理」，就能形成獨特的核心競爭力，如同海爾、WALL MART、聯強及神腦都有獨特又唯一的服務KNOWHOW般，無人能敵。
催眠自己成為超級專業總經理
過去25歲~35歲期間，我常在不同的時間閉起眼睛冥想，再過二年後的我會是怎樣的一個我?五~十年後我想要成為什麼樣的人?在企業營運的環境中要做到什麼樣的職務?我要得到什麼樣的財富?
我相信催眠的力量會深入潛意識中，潛移莫化的引導且推動自己成為潛意識中的那個人，最後自我催眠告訴自己，我比較喜歡「總經理」這個頭銜，它暗示了投資人及同事對我看法是「專業與尊敬」。因此我不斷自我催眠，告訴自己成為「超級專業總經理」，這個觀點深入我潛意識後，經由潛意識的力量推動了我整個人的思維的改變，行動力與學習力也跟著正向快速改變，朝向那個「專業總經理職務」開始前進。
我忘了正確的時間，大約是在28歲左右，我認識了「專業經理人」這個代表性的名稱，從那時開始認同自己未來要成為一個「超級專業總經理」，在潛意識中我催眠自己成為「超級專業總經理」，我相信我一定可以成為「超級專業總經理」，因為我相信，所以我的行為也跟著改變，從那時起，每天開始積極學習，對經營管理事務充滿了好奇心，到處參加企管文章學習課程，大量且天天閱讀各類文章及書籍，包函了：歷史類、企管類、行銷類、傳記類等書籍，試圖尋找成功企業的經營公式，因對新知識的好心奇心而讀書，演變成一種定時讀書的習慣，早上7:30開始讀書1小時後才去公司，進而延伸成為無時無刻閱讀的好奇心特質，這個好奇心產生的學習心已連續保持十五年不變，如今，所學的知識及踏實的執行力的相互驗証，讓知識成為力量，開始發酵，漸漸我用踏實的執行力，配合了知識的力量來領導企業；更將這種學習心帶到企業。現在，在我所經營的企業裡，任職有組織團隊經營層的主管，每天早上7:30~8:30到公司開始早讀，8:30~9:00為讀書心得分享(我們稱之為大師對談)，只要到讀好書，每天、每篇文章都會讓你有心得可分享的，漸在頭腦中形成「核心觀點」。
我企圖想培育更多的專業經理人朝讀書這個「正確的方向」往前走，我知道，唯有學習力才能使一個主管維持成長，企業歷久不衷。部分的早讀會同事僅帶著參加讀書會的新鮮感，沒感受到讀書所帶來的知識價值，拿著一本書到會議室參加早讀，因為沒有感受到知識的價值，新鮮感在十天後沒了，也就缺席了…。他們沒感受到讀書的價值與知識的力量所得到的興奮感，無法趨動自己內心的閱讀興奮，主要原因只有一個：「因為只讀了十天書，而不是讀十年書」，意謂著，如果你讀十年書，你就會感到閱讀的美好經驗及知識的力量。我要真誠的提醒目前的在位者的專業經理人職務們，用心的感受現在在會議室那群參加讀書會的成員是誰？什麼年紀的同事？答案是：他們是一群才不過25歲左右的年輕人，你可想像的到，再過二年學習力，經過工作的執行歷練加上每天讀書所帶來的知識，融合而成為知識經濟加執行力，他們會追我們追的多麼快速嗎？我們一起共勉吧～
不斷思考，要如何駕駑高度的成長的企業
2002年4月21日，受任總經理一職至今2005年，我常在思考，黑快馬於2000年1月成立至今已五年，每年都以100%~400%的高速成長，不僅是營業額成長，就連營業範圍也擴至東亞洲的台灣、日本、泰國、香港以及中國大陸的四川省、安徽省、上海市、北京市…，仍在持續成長中。在經營的過程中，知識如同生鮮食品，汱換極快，因此我定義訊業為「資訊生鮮產業」，七天就過期失效，五年的經營期間，在經驗的摸索中，多次做出公司大轉型的決策;最初是定位為最高階的ERP的開發公司，後來轉型做最低階的為企業建網站，專注網站變化呈現技術，從台幣數百、上千萬元的產品變成賣台幣幾萬元的產品;從直售開始切入市場，轉為做經銷;再從經銷轉型為區域代理;再從區域代理轉型為放棄自有品牌經營，幫助其他公司OEM、ODM軟體;再從OEM、ODM又轉型成電信、學校等專案合作經營，現在，更跳脫產品銷售，晋升到創意銷售，商業模式也拉高朝向UTILITY(公眾事業)之路邁進，每次的轉型都是關鍵性的成長；現在我面臨的挑戰就是因企業成長過快，人才跟不上企業成長速度，以致管理失序，我開始面臨管理挑戰：「要如何駕馭高速成長的公司呢?」
REGIONAL的經驗寶貴
當時我們的海外部門主管楊敏瀟，是曾在美國上市公司軟體大廠賽貝斯公司(SYBASE)公司有七年工作的資深主管經驗，某天他對我說：
「可以當REGIONAL主管的機會是很寶貴的，就算我們自己獨立出去創業賺到錢，也頂多在一個小地區賺錢，要發展國際事業的經營成本投資金額太大，超過一個小企業家的想像，單是跨出一個鄰國成立分公司沒經營好，就有可能讓原有成功的公司拖垮倒閉。因此，我在公司能得到REGIONAL的國際經營機會，真是我的人生最佳歷練。」
我非常認同他的說法，因為海外投資這件事，是我一直不敢大膽前進，對於一個跨國經營所承擔的風險及管理KNOW HOW，必須集合人力、物力、財力、MIS系統力、環境評估能力…等，才能走的出去，深怕一個不小心，毀掉過去打拼下來的事業。目前我所經營的範圍已有台灣、香港、日本、泰國、新加坡，中國大陸有福州、四川成都、上海、安徽合肥、北京，研發單位更跨足台灣、大陸、印度、美國的研發團隊，幅地太大，各種管理挑戰及經營思維的格局，都要花上大筆的「錢和時間」才能堆積起來的。真怕一個不小心，管理的失敗拖累整體營收，因企業成長太快而失控，倒置企業全輸。我現在的REGIONAL經驗，是用這麼多的錢和時間，一小步一小步親身去歷練，才得到國際管理的「冰山一角」的小知識，對我個人而言，真是難得可貴的人生經驗。
主管不可能有事情做完的時候，事情能做完，代表沒「計劃」
談到這裡讓我想起有一次，我問一位公司行政部門主管：
「怎麼才沒5分鐘會就開完了，怎麼那麼快?」我問。
「因為大家事情都已把事情做好了，沒什麼事要檢討，所以會議就結束了」。他答。
我聽到後差一點「吐血」，我身邊的另一位副總Joe不屑的說：
「沒事做，當然事情就做完了，開會也就沒有事項要檢討」。
三個月之後，這位主管因績差而離職了。
就讓我在這個議題上多延伸解說些：
「身為一個主管，不可能事情做的完，事情能做完，代表沒有計劃(Plan)」。
讓我敍述一下我的成長過程：
我高中十七歲時，家道中落，白天讀書，下午4:30放學後訓練拳擊直到8:30，然後吃晚飯，接下來就到台北的統領百貨公司前擺地攤，直到11:30才回家，再整理一些學校功課，大約深夜1:00睡覺，週而復始，直到入伍當兵二年。
退伍後，我從事房地產仲介業務員的工作，每天有拜訪不完的客戶，從早忙到晚，白天工作，晚上整理白天訪談客戶的內容做成紀錄，直到做房屋仲介銷售員二年後，交易量放大到可以將交易方法做出分類，便開始寫書，白天工作晚上寫書，假日也寫書，一本書平均約要十萬字，寫了又修，修了再改，每次潤筆都有新的內容要修改及增加，至少要寫個四、五十萬字後，才能修改潤筆成為一本十萬字的書。我寫一本書最少要花一年以上時間才能完成，書中內容更是花了數年的寶貴經驗累積，而過去在1991~1998年，我共花了八年的時間寫完六本書，這麼勤奮的寫書，都是為個人人生理想而努力奮鬥，一切都因為對人生及事業的成長有『計劃』。一直到2005年開始寫這本《打造專業經理人思想指導原則》的書也是一樣，我仍然在經營一個國際事業，有家庭有父親及妻小，但還是充分的用所有的休閒時間寫書，寫出至少十多萬字數的文章，目的就是「計劃企業的未來」。
每天有讀不完的書，做不完的成長計劃，做不完的執行及檢驗工作，晚上晚一點睡，就多出一點時間做事或多寫一篇文章，早上早一點起床多讀點書，就多一份知識，7:30到公司帶全體早讀會，就讓團隊經理人多了一點讀書增加知識的時間，少有交際應酬，所有的週一~週五早、中、晚的用餐時間，全部留給和主管、部屬、客戶，做執行、溝通及拜訪(奇美董事長許文龍說：和經營無關的事，我都不做。我同樣有效法他的精神：和經營無關的聚餐及活動，我都不參加，把空檔時間及假日把打高爾夫球的時間運用在公司的計劃經營上，但我每週仍保持有做定期的健身運動)。
從我是學生開始，每天都在做成長計劃，直到現在，每有一刻都是為計劃執行及檢驗做努力，做和經營有關的事，就為了要讓事業成長，工作挑戰充滿了生活，忙都忙死了。因此，當我聽到我公司的部門主管在例行性會議上說「各部門的事都做完了，會議沒有事要檢討」，聽了真的當場想要吐血，真想命他「切腹自殺以謝國人」。
因此我重新定義，一個積極進取的人，不可能會有「事情做完了」的時候。只要事情能夠做完，就代表他是個沒計劃的人，因為他沒事做，更不用談已經把事情做完了，同時也可看到他的工作前途没路。
某天，我的同事告訴我：
「CK.我幫你算了一下，你在這二年所擴展的業務市場和你的工作時間，可能很難分配，你現在的分公司及業務經營範圍及客戶分佈，不僅台北、台中、高雄、福州、成都、新加坡有公司，還有電信公司合作案於亞洲的台灣、日本、泰國及中國的四川、上海、安徽、北京..等，這些技術支援的電信合作案分佈在十多個國家及城市的案，每個地區的公司員工及電信客戶見面，就算你連週未假日都不偷閒，坐飛機飛到各城市去和他們見一面，都要超過三個月」。
被他這麼一說，我還倒真算了一下；拜訪客戶多在前一天下飛機，第二~三天和客戶及 分公司員工見面討論，第四天上飛機離開，碰到跨週未假日，又得延一週，一週最多見二個地區的客戶及公司員工，若全部見一面，就是三個月時間，不包括見到我的家人。不過，真正的企業經營是用「智慧、知識、系統」在管理，而不是人去見面管理，但是，為了和客戶保持RELATIONSHIP，我還是得全部都安排一季見一面。我的時間不夠用，已經挪出睡眠時間、和家人相聚的時間、等飛機坐飛機時間，全部都用在做計劃、執行計劃、檢討執行差異分析、寫經理人教材、寫書…等。現在，每個月回台灣做一次差異分析檢討會議，在一次會議上要把年度計劃、經營經驗、經營理念、做出經營決策…，集中在一次會議傳遞給所有主管，那天的會議，從執行檢討、改善計劃、理念傳達…等，我大概要講話5個小時以上(理念的傳達，絕不可能一次到位，要如同傳道般，每個月都要重覆講一遍，才能深入主管的潛意識，我也要求主管對部屬傳達理念時，必須每週會議都要做一次，不斷重覆提醒部屬，例如：每個星期都講一次獎金制度、激勵辦法…等，讓部屬明確看到自己在公司的制度下自己工作打拼的未來)。企管界的名嘴們常說：「一個人要改變習慣，必須要連續21天的持續才能成為習慣」；我認為這是不夠的，僅用21天習慣的基礎太薄弱，穩定度不夠容易改變，應該在21天後，仍必須要不停的重覆，習慣才能保持，一輩子都會永不停止。
經理人的超時工作定是必然的
在第十篇的專業經理人的特質及體認這篇文章第二段【時間篇】有寫到：「活一輩子，做三輩子」。經理人必須明白，不論建構了多麼完整的系統與制度，只要你身為一個專業經理人，大量超時工作是必然的，上下班之間的界線，不可能妥協及平衡，包括了政府官員、公務單位主管、企業主管皆是，專業經理人是沒有生病及休假的權利，只有被告解而無法告解的牧師精神、有個每天多做一點事的特質…，任勞、任怨、任毀、任謗，有承擔責任肩膀，超時工作及犧牲私人時間，只是最基本且必然的。
專業經理人的工作瘋狂程度，超過人的想像，IBM董事長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》這本書中描述到:「他所認識的高階主管的工作瘋狂程度超過人能夠想像的程度，在這些高階主管的生命中，連睡覺時都在想工作，放假是人生最奢侈的事。SOFT BANK總裁孫正義先生在書中提到他結婚二次，因為第一次結婚當天，他從早開始就在談生意，一直到下午五點才想起來今天是結婚的日子，當他趕到禮堂時，只剩下他太太一人坐在禮堂外哭泣，他不斷道歉並約定好下週同一時間再結婚一次，結果下週結婚日，他從早上開始，每個小時提醒自己一次，今天要到禮堂結婚，雖是每小時提醒自己一次，但是工作狂熱的他，還是被生意所擔誤，直到下午快五點才想起來，飛奔至禮堂，在最後那一刻，找了門衛管理員做結婚見證人，才完成了結婚手續。原先，自以為工作很努力、工作很瘋狂的人，在和孫正義先生的瘋狂相比較，實在微不足道。在我身邊的高階主管亦同，若無法達到瘋狂的工作熱忱與全心全力的犧牲奉獻，沒有活一輩子做三輩子的工作精神，根本不可能和我相處超過一週即受不了而去職了。
用錯主管，虧損最大
我常在不同場合問各事業部門的主管這個問題：
「什麼錯誤是公司最大的浪費?」
每個主管回答的內容皆不同，有的說是影印紙沒有兩面用、中午休息沒關燈、多餘的辦公空間可以分租給別人、公司流程管理沒做好…等。
其實，那些都是小錢，真正的浪費是：
「用錯主管，虧損最大」
紙張、水電、辦公空間…等，都是小錢，只要用錯主管，一個月可以虧的你叫苦連天，一年就可以把公司虧到倒閉。當我用到了一個主管說：
「我事情做完了」的主管時，我就知道，這個部門要失敗了，我既將虧損，因此立刻聲明：
「給你三個月時間調整觀念，仍做不到就毫不考慮的請你離開。」
大多結果，都是在一個月之內就離開了，因為「本性難移」，他們沒有Plan做計劃經營的觀念與習慣。
IM這個應用工具，能載舟亦能覆舟
我常帶主管出國BUSINESS TRAVEL，在出國期間，朝夕相處，所以很容易了解一個人的生活起居(例如：二人一室在飯店用浴室時，一進門，就踩到一攤水，浴室弄的很亂，一看就知道，是未婚的男人的生活，因為已婚的男人平日使用浴室時，總會想到還有下一位如父母、小孩、家人要使用，不會讓浴室亂到下一位使用者不方便，朝夕一起相處，是很容易判斷他的生活背景的)。當我們白天工作完，晚上回到飯店後，都會立即上網收信及回信，接下來，就是IM的天下了，看到經理人和女朋友掛在IM上分隔國際二地，開始IM國際打字聊天，暱到整夜都在線上(我不是用已婚者來談論未婚者的生活，我是要談一位高級主管的理性時間管理的議題。)能當上高階主管職，大多歷練豐富，思考理性，對於IM上的聊天而無建設性的話題，多半時間會控制的很好，在15~30分鐘內就會結束，若超過30分鐘，甚至電腦開機整夜掛在線上備戰，等對方臨時性呼叫，立刻起床繼續IM奮戰，那都是失去理性的高階主管行為，由此判斷，在國外如此，在國內的家中，我看也差不多，所有時間都花在IM和朋友聊天上。
我回到飯店，把空下來的時間在規劃企業工作、寫計劃、交待工作事項、檢驗工作事項，再交待工作事項…，身為一個主管，永遠有做不完的事，plan不完的計劃（這本書《打造專業經理人中心思想的指導原則》，90%以上是利用在飛機上時間及出差的晚上回飯店時間寫完的）。在同一個房間裡，二台電腦都開著，而一個寫計劃及寫書，直到完全累到休息為止，另一個經理人在整夜IM，這真是個鮮明的對比。身為高階主管，求知慾望應極為強烈，輕鬆之餘，還要多讀些書、追求知識慾望，才能再帶領企業往前再創新局。人的時間是固定有限的，多開啟一個IM視窗，就少做一個計劃。要做一個優秀的專業經理人，若把時間過渡用在男女朋友之間的IM系統上，肯定計劃就少做了許多。優秀專業經理人的特質，一定是從生活面開始要改進，而不是認為只要工作面的改進，專業經理人的工作與生活是分不開的。
若將IM應用在工作溝通上，20分鐘內一定會結束掉一個議題，而使用在聊天的議題上，會耗掉所有空餘及個人休息的整夜時間。因此我說IM系統的應用，可載舟亦可覆舟，身為一個「專業經理人」，一定要理性控制IM工具的應用，專業經理人的中心思想，一定是理性、是可控制的。
書，是給閒的要死沒事做的人讀的，還是給忙的要死，每天沒時間讀書的人讀的
天下遠見讀書俱樂部在廣告單DM上打了一段話：
「閱讀，讓自己進步，是一種向前的態度」、「鼓舞，讓群體提升，是一種向上的力量」。
我最常碰到企業界的朋友問我：
「CK，你怎麼可能工作這麼忙，還能讀那麼多書，還能不斷的寫書，到底你的時間從那裡生出來的?」
這個問題讓我發想了好題目，請問各位經理人：「書，是給閒的要死沒事做的人讀的，還是給忙的要死，沒時間讀書的人讀的?」
我的答案是這樣的：「閒的要死的人，是不會去讀書的。書，是給忙的要死，每天沒時間讀書而飢渴於求成長的人讀的」。
我就是那種每天忙的要死沒空讀書，而每天挪出固定讀書時間的人。請大家別忘了，我也是上有老爸，有妻，下有二子女，老爸及子女也都是會生病要照顧的，小孩也要上學、教育、陪他們娛樂…等，因此除了工作時間外，仍要安排常態性的穩定時間和家人相處，我也要到各國去拜訪客戶，和各國員工相聚建立同事的感情更穩，也要定期開董事會、股東會向投資人報告經營狀況，也要和証券公司、會計師…開會，在忙碌中經營這個事業，還是能挪出寫書的時間的。
時間，永遠是自己安排出來的。高階主管的能力分野，就在時間管理上區隔出來，愈是想要走向高階主管，愈要懂的時間管理。專業經理人要有強烈的學習慾望，把吸收知識做為自己指導自己領導企業走向未來的最重要原則。
回頭整理出我十六年來的執行經驗經營中心思想心得筆記，企圖量產專業經理人團隊
回頭整理出我十六年來的執行經驗經營中心思想心得筆記，從經驗中整理出稍具經營理論及經營重點排列順序的邏輯基礎，及成為「讓經理人的思想系統化」的教材，讓後來到本公司的經理人學習。我寫這本書的目的，是「企圖量化生產專業總經理」。聯強國際杜書伍在書上寫：
「回顧過去就像走鋼索般，一步踏空就到不了現在」。
我深深感受到這句話背後所涵蓋了豐富且無以計數的挫敗與歷練，非常有深度智慧的一句話。這本書，我約略整理了十五年來的企管學習、閱讀書籍、完整的執行力落實於組織的各部門心得，而在平日就有隨手記錄的習慣，我也不記得我讀過那些書，雖是我親手全文撰寫，但內文有許多的理論基礎，是透過過去企管課程老師的教學使我理解企業經營的分工與整合，以及我在追求知識所產生持續的學習力所閱讀各種書籍，部分是我取書中精華觀點，原文轉摘，應用在我經營的企業執行過程中，所理出心得：
「我試圖想要描繪出一個專業經理人的形成，是也可以透過標準化的培訓而達成的」。
競爭力來自執行力，而執行力來自思想，思想來自知識，知識來自閱讀，將閱讀的力量持續蔓延。《天下雜誌》有一篇文章寫到：「一本好書，將改變人的一生，一本好書，可讓人省思，一本偉大的書，可讓人產生思想。」
如今，我將我的經驗寫下來，試圖找出專業經理人產生中心思想的邏輯，將其加以系統化編成培訓教材，希望這本書能帶給黑快馬的所有經理人一個學習的教材範本，企圖讓黑快馬能量產：「專業總經理」。
再度轉型，研究科技力量，尋找黑快馬大成功的未來
當我寫完這本書時，也就是我又要再度轉型，尋找黑快馬大成功的未來，我看到了大成功的願景在「科技力量的發揮」。
我定義，目前我們公司是一個「傳統產業賣高科技產品」的公司，不是一個運用科技力量營運的公司，科技產品要能夠運用科技的技術自動行銷與複製，才真正是我要尋找的「科技力量」的科技公司。那麼，誰是科技力量的代表性呢?例如：GOOGLE、YAHOO、EBAY、SKYPE，他們不運大量的人力到各國成立分公司做商品推廣銷售，也不用大量的廣告力做促銷， INTERNET自然的就幫助他們成就全球的市場最大占有率。
他們都有共同獨特之處，就是「簡單、易懂、不需解釋、技術只有你唯一、在網際網路上高速成長至全球市場」，這就是我所謂的「科技力量」。由此觀點，我認為，只要用到大量的「人力」、非獨特唯一性的「物力」、持續性增資的「財力」、不斷要建立「MIS及制度系統力」、重新評估每個地區的「業務環境力」…等，這些都是屬於傳統產業。美國的金融大師索羅斯就曾公開發表過:
「他慶幸生在美國，使他的能力得到超過他應得的回報，如果是處在戰爭邊緣國家如以色列，他的能力所得到的回報，將不會是今天如此之大」。
美國歷史悠久，長期投資在企業經營管理研究，在美國的大企業裡的工作環境，幾乎是一個城市的治理，美國人不斷投資研究企業經營管理的KNOW HOW。因此研發出許多無邊界的管理方法。相對於其他國家，沒有高額投資在經營管理學術研究，自然沒有一套成熟的無邊界的跨國管理方法。
國際創投告訴我們「他們不相信台灣人能領導國際性服務業，因此不會加碼投資」
我希望能未來夠就像麥當勞一樣，有優秀的管理系統，我們不只是拿錢到國外投資，而是拿著系統這套管理系統到各國經營市場。即使如此大夢告訴國際創投基金經理人，國際創投經理人還是不相信我們能做到領導國際性的服務業，他說，台灣人有先天的「宿命」。說台灣人有「宿命」，這是什麼意思？我很納悶的看著他…
這位國際創投的經理人告訴我們：
「我們相信你們的技術研發能力及企業的成長獲利率，但是台灣人歷史以來，沒有任何環境可以磨鍊無邊際服務管理技能的案例，台灣人可以經營製造業，但我們不相信台灣人能領導國際性的服務業。國際創投業，最多僅僅會因友誼或商務往來因素，小額投資台灣服務業，絕不會大額加碼投資的」。
在傳統產業的世界裡，除了美國人的有先天的優勢外，其他國家的人，都是天生的宿命。不只是台灣人，就連日本人、法國人、德國人、泰國人、墨西哥人…等，都是一樣，這是這個時代的全球「非美國人」的宿命。若想要讓國際投資人及廣大的客戶群對「非美國人」為領導人的管理技術的信賴的疑慮，就要跳脫大量的經營管理技能為投資人主要評估，走向「深度高科技技術含量」的科技技術，讓這個科技在這個領域成為世界一流的技術，才能成為世界級公司。因此，對台灣人的島國市場而言，國際化是絕對必要之途，但必須要從深度科技發展進行。
當我看到PEOPLE SOFT併購JDEdwad看來，再由ORACLE再併購PEOPLE SOFT，我體認到軟體業已走入成熟期，無法再成長，只能靠併購。在《微軟的首席惡漢》這本書裡，微軟實踐的「博奕理論」，已經把對手數目減少了，多數新成長到國際市場競爭的軟體的創業型公司，都被國際上遊走的大型公司給纖滅了，我常常擔擾我們公司會不會也成為被纖滅的對象呢?我深知，若我們不發展一條獨特技術的成功模式走出國際，就會被那些在國際走的公司，找到一舉擊潰我們的機會。
只有專注科技發展，才能擺脫宿命
我們公司董事何飛鵬先生在某次的談話提到：
「只有用深度專精的科技技術，再應用INTERENT自然的力量來發展，才有可能擴展全球市場。這個技術，一定是和個人化商品有關，而不是服務企業的技術。」
這句話使我回憶起近年來的幾件大的INTERNET科技力量的成功事件：ICQ最早是以色列的大學生發明的、YAHOO的楊致遠當時是史丹佛大學研究生、GOOGLE是史丹佛大學研究生、SKYPE是瑞典人…，所有使用者及投資人，皆著重在「科技技術」，沒有人會懷疑這個科技技術發明人是個學生，沒有社會工作的管理歷練，也沒人會在意這個科技的發明人是那一國家的人，投資人只關注研究這個科技，是否可為世界帶來新的震撼及商機?GOOGLE、YAHOO他們在最初研發時，都沒有從商業獲利中思考，他們只是個沒有經過社會的商業規則洗禮的學生，在一個沒有商業規則的學生環境中，也能夠創造出全球獨特科技，無意間，這個科技轉變成了財富，毫無疑問的，這就是典型的「運用科技力量的成功者代表」。
反而真在有實力的商業環境裡的企業，培育不出「突破性漫延全球的新技科力量」(唯僅有EBAY一家是傳統產業主管轉型INTERNET成功者)。這些漫游全球的科技，都有一個共同點「簡單、易懂、不需解釋、技術只有你唯一、自然且快速漫延到全球」。這就是真正的科技的力量，把科技力量運用INTERNET發揮到極致。
學習GOOGLE的創始精神
「科技力量」，讓GOOGLE二人Sergey Brin和Larry Page，都在史丹佛大學的在學學生，完全沒有實務上的經營領導經驗，卻能創造出如此出色的經營規模，就是因為他們都是學生，沒有傳統包袱，所以才能打破商業界的遊戲規則。運用科技的力量，才能跳脫傳統的經營管理包袱，在核心科技技術上求精進。而這個科技，給全世界最好的東西，「利他」的想法。在語系方面，GOOGLE有104種，查詢語言也有35種。GOOGLE已經不只是一具搜尋引擎了，更應看成活生生的人和企業構成的生態體系，他們不斷自我超越足以證明成功不是用金錢衡量。商業周刊有一篇文章寫著，進入上流社會的四張門票：「生的好、讀的好、姻親好、社群好」，GOOGLE證明了例用六層人脈理論(six degrees of separation)發展社群，並且僅縮小到四層就達成了社群發展的目的。
GOOGLE把心力花在客戶體驗上，因此不用打廣告，業績在2001幾乎沒什麼收入，但2003年，營業額衝到十億美元。這是非常值得我深入研究探討，取以精華，加以觀念學習。
在這則訊息上，我所得到了啟示：「科技要和人的生活在一起、利他、全球各國語言、社群、INTERNET(科技力量)」，這些特質是同時存在的一個產品科技裡。這將會是我最有價值的未來新技術研究重點。
高科技，顛覆舊有的管理思維
我在天下雜誌上看到司徒達賢教授的一篇文章：
「在科高科技的競爭思維，是處在『零和競賽』。科技，顛覆了舊有的管理思維，每一個新的技術，都完全銷滅舊有的技術，完全沒有市場區隔及和平共處存在的可能。在科技產業領域的競爭，是集中火力，轍底消滅對手，不是按按孫子兵法的圍師遺闕思考，一定要要轍底消滅對手。」
這篇文章的啟示，更加強了我要投入深度科技技術的研究，企圖研發一個：
「簡單、易懂、不需解釋、技術只有我唯一、運用INTERNET的科技力量，漫延全球」。
我深信，在科技領域的天才，實在是太天才了，一個不小心，這些後起之秀的天才的科技力量，就在瞬間超越你累積長久來的技術，而資本市場的錢，突然轉向自然會跑到他手上，你無法用「銀彈攻勢」應戰。同時，仍得要注意，研發的技術，要閃開微軟的核心技術，否則只是早失敗或晚失敗而已，不論早失敗或晚失敗，結論都是死路一條。
在《硬球競爭》這本書裡，提出幾個簡單而嚴酷的競爭策略：
「向敵人重鎚出擊」、「破壞對手的金雞母」、「誤導對手增加成本」、「別人的也是我的」、「打破妥協做法」。
想要玩硬的，就必須走入問題核心，面對挑戰與吃苦冒險；要時時維持充沛的體力與能量，要讓敵人活的很痛苦、很痛苦…。
句句真是經典之作，每一句話都好像在寫微軟。這則訊息給我的啟示是：「我們一定要發展一個核心競爭力是閃開微軟的商業核心，而在我們的商業領域裡，我們所打造出的核心競爭力，剛好是對手核心競爭力的剋星，無論對手如何發展，都是死路一條，如同和微軟正面相對的結果一樣。」
我已悟出：
「在科技世界的領域裡，贏家全拿，成王敗寇，你死我活，不做和平共存，亦不能各享存活空間。至於從前所談的行銷導向、市場區隔、低成本、差異化…等，這些觀點都是落伍的，微軟不可能和你和平共享市場的，不僅是微軟，所有科技產業皆是如此，一個新科技的手機產品生產出來後，就完全殲滅前一代的手機科技。TFT營幕推出後，完全殲滅前一代的CRT營幕。在科技領域裡，不可能和平共享市場的」。
司徒達賢教授在《天下雜誌》專欄說：
「在科技產業裡，打不過對手，就即早加入對方陣營，還有『降將』的利用價值。」
研發新技術時，要閃避微軟核心優勢
我注意微軟在國際上的每一條大小新聞，注意他的每個大小動向，我讀微軟的書最少三十冊以上，專心研究微軟的每個想法及他們實現在軟體經營的策略，深怕一個不小心，無意間被微軟給淹没了。要讓團隊有未來價值，要讓投資人投資企業能持續成長，因此，我們研發的科技經營思考，都要避開微軟核心競爭經營技術，若和微軟正面相碰，只會把企業搞的生不如死，研發人員日子痛苦又沒有成就感，創業者身心崩潰，投資人沒信心而已(前面已有許多例子，如：網景被IE Explore打敗，ICQ被MSN打敗般)。
在IThome雜誌的第178期上有一篇報導寫著微軟的分析。微軟領先地位的產品，幾乎都不是它率先發明的，從作業系統、文書處理軟體、瀏覽器、網路即時通..等，都不是微軟率先發明的。微軟的第一套作業系統是BILL GATES和ALLEN花了5萬美金，從別人那裡買來的；WORD來自文字編輯器的BRAVO；而不久以前的瀏覽器市場霸主是網景的NAVEGATOR，但也被INTERNET EXPLOER打敗，最初始的即時通ICQ也被MSN打敗了。文章中也另有寫一段：
「分析微軟的產品成功，都是和他的作業系統的絕對優勢有關，而延伸到新技術、新產品。但，微軟也不斷在重演失敗的例子：只要是和它的作業系統不直接相關的，都不算成功，例如：投資有線電視和新聞事業，花了不少錢，但表現馬馬乎乎；Xbox、手機設備作業系統、網路入口網站的經營，有點起色，但距領導者的地位，仍有不小的差距，那直接慘敗的，就不勝枚舉。」
現在微軟又有二個大動作：(1)大舉進軍搜尋引擎，挑戰GOOGLE和YAHOO的位置。(2)和NOKIA及SONY合作，搶頻果在線上與行動音樂所打下的江山。看來，只有搜尋引擎這件事，和微軟有直接競爭關係，以過去的歷史看來，微軟是有可能挑戰GOOGLE的，但是要挑戰另一個線上及行動音樂的領域，就脫離了微軟的作業系統核心優勢，難以延伸發展。
在此我得到一個啟示，要發展新科技事業，就要避開微軟的科技優勢，如GOOGLE般，技術都在GOOGLE自己的SERVER上，而不是在微軟核心OS上運行，才能擁有自己唯一無二的核心技術。另，微軟在實體世界裡的表現都不怎麼樣，我的啟示是「實體世界不是微軟的優勢」，如同EBAY般，又要資訊流、金流、物流、交易安全保障…等，全部都是實體世界的管理流程，微軟就無法在上面有所表現，反而微軟應鼓勵大家使用EBAY，因為客戶是在微軟的IE上作業的；因此我將實體世界的營運整合到新科技事業研發的營運模式裡，僅用微軟的IE BROWSER來呈現畫面即可。所有的新發展思維，都不能只有思考科技技術，因此，我把避開微軟核心技術，納入研發科技事業發展的營運思考中。
對客戶的承諾：「為客戶創造最大價值」
我們研發所有的網路及通訊管理工具提供給我們的企業客戶，包括了PRESENTATION、COMMUNICATION、MANAGEMENT TOOL三種工具，目的就是實踐我們公司的經營理念「為客戶創造最大價值」，在這個理念下，CEO和一般員工是沒有差別的，跳脫階級及「人制」的經營意識。只有把客戶的聲音示為上帝的聲音、為客戶創造最大價值，客戶用我們所提供的服務及各種經營管理工具來經營事業，客戶和才會支持我們，和我們永遠在一起，幫助我們一起永續成長。
躍升的範本
現在，我把十五年的經營經驗，回頭整理出專業經理人產生中心思想的過程，延伸成為「核心文化競爭力」，成為本公司專業經理人的經營思想邏輯指導，讓經理人有教材可研讀本公司經營系統化的培育方法，以提供本公司中堅幹部持續躍升成為專業經理人的參考範本，再讓專業經理人能躍升至專業總經理CEO產生《打造黑快馬專業經理人的中心思想的指導原則》參考準則。我企圖讓黑快馬能成為百年事業，如同學校、電信、水電公共事業一樣，要能創新、傳承、躍升，靠的是核心文化的傳承；創新，是一種熱忱的工作精神。傳承，是一種標準化的做事及檢驗方法。躍升，是長期努力的結果。如今，我從打造專業經理人的核心思想為著手點，願後起更多的專業經理人能為黑快馬帶出新世代大發展的啟動。
